Lettre de mission du Chef de Corps
Table des matières
OBJET DE LA LETTRE DE MISSION.. 3
MISSION (ce pourquoi nous existons). 5
VALEURS (ce en quoi nous croyons). 5
VISION (ce que nous voulons atteindre). 6
3. L’approche par résolution de problèmes. 11
4. La valorisation du personnel 11
OBJECTIFS STRATEGIQUES & OPERATIONNELS. 12
OBJECTIF 1 (O1) – Amélioration continue des façons de faire. 12
OBJECTIF 2 (O2) – Faire LA différence auprès des citoyens. 13
OBJECTIF 3 (O3) – Ensemble pour mieux servir (partenariat). 13
OBJECTIF 4 (O4) – Fierté et mobilisation du personnel 14
CONCERNANT LA MISE EN ŒUVRE DES FONCTIONNALITÉS DE BASE. 15
4. L’assistance policière aux victimes. 17
5. Recherche et enquête locale. 18
6. Police administrative et le maintien de l’ordre public. 19
7. Mobilité et sécurité routière. 20
CONCERNANT LA MISE EN ŒUVRE DU PLIF. 21
Au niveau du management des collaborateurs. 21
Au niveau du management des moyens logistiques et financiers. 22
PREAMBULE
La présente lettre de mission est rédigée dans le cadre de mon mandat de Chef de corps de la police locale du Condroz (5296), lequel a pris cours le 19 mars 2019.
Elle intervient après une phase d’observation, d’information et de consultation que j’ai entamée avant la procédure de sélection et que j’ai poursuivi lors des premiers mois de ma prise de fonction.
Plusieurs problèmes d’envergure auxquels j’ai dû faire face dès ma prise de fonction, la rédaction du Plan Zonal de Sécurité à laquelle j’ai dû m’atteler entièrement et la crise du COVID 19 explique la parution tardive de la présente lettre de mission qui est valable pour une durée de 5 ans qui se terminera le 18 mars 2024.
D’éventuels amendements restent possibles car nous devons pouvoir nous ajuster aux changements majeurs que nous pourrions rencontrer, d’autant qu’il serait fautif de supposer que l’organisation de la zone restera dans un mode de fonctionnement figé.
Cette lettre de mission a été examinée et approuvée par le Conseil de police du 8 octobre 2020.
REFERENCES
La « Lettre de mission » est légalement prévue par arrêté royal du 30 mars 2001 portant position juridique du personnel des services de police (PJPol/Mammouth)
- Art. VII.III.39 : La « Lettre de mission » est déterminée par :1° le conseil communal ou de police en ce qui concerne le chef de corps ;(…) Dans tous les cas, une copie de la « Lettre de mission » est transmise à l’inspecteur général.
- Art. VII.III.40 : La « Lettre de mission » est adaptée, sur proposition de l’autorité ou bien du mandataire, suite à des modifications essentielles des objectifs du mandat à atteindre et/ou des moyens mis à disposition pour atteindre ces objectifs. (…)
- Art. VII.III.88 : (…) Sous peine d’irrecevabilité, le mandataire qui sollicite le renouvellement de son mandat joint à sa demande de renouvellement un rapport d’activité rédigé notamment selon les objectifs repris dans sa « Lettre de mission ». (…)
- Art. VII.III.96 : Le mandat est exercé conformément à la « Lettre de mission », le cas échéant déjà modifiée, fixée lors de la désignation du mandat. (…)
On prendra également en compte l’Arrêté ministériel du 11-01-2006 fixant la description de fonction d’un chef de corps et des exigences de profil qui en découlent
OBJET DE LA LETTRE DE MISSION
La présente « Lettre de mission » porte sur la manière dont le chef de zone exécute, pour la période 2019-2024, la mission, les tâches et les compétences qui lui sont confiées et plus particulièrement assurer la gestion de la zone de police Condroz.
Sur ce point, on se rappellera et on retiendra essentiellement ce qu’il est attendu d’un chef de corps[1].
Chaque corps de police est placé sous la direction d’un Chef de Zone (appelé également Chef de Corps).
- Il est responsable de l’exécution de la gestion policière et plus précisément du Plan Zonal de Sécurité (PZS).
- Le Chef de corps est chargé de la direction, l’organisation et de la répartition des tâches au sein du corps de police local. Il est responsable de l’exécution et de la gestion de ce Corps, des missions à caractère local, des directives concernant les missions à caractère fédéral et des réquisitions.
- Il exerce ces compétences sous la responsabilité du Collège de Police.
- Le Chef de corps est aussi chargé de la préparation des affaires qui doivent être soumises au Conseil de Police ou au Collège de Police et assiste aux séances du Collège et du Conseil. Toute correspondance émanant du Conseil de Police et du Collège de Police, signée par le Président, est aussi signé par le Chef de Zone.
- En vue d’une bonne gestion du corps de police, le Chef de Zone informe sans délai le Collège de Police de tout ce qui concerne le corps de police local et l’exécution de ses missions. Il l’informe également des initiatives que la police locale compte prendre dans le cadre du plan zonal de sécurité. Chaque mois, il fait rapport au Collège de Police concernant le fonctionnement du corps de police et les interventions de son personnel.
- Il contrôle et exerce des compétences inhérentes à la qualité d’officier de police administrative ;
- Il contrôle et exerce des compétences inhérentes à la qualité d’officier de police judiciaire ;
- Il est responsable final en matière de contrôle interne ;
- Il entretient des relations externes ;
- Il assure la bonne exécution des entretiens d’évaluation et de fonctionnement.
Dans chaque Zone de police est instauré un Conseil Zonal de Sécurité au sein duquel est organisée une concertation systématique entre les Bourgmestres, le Procureur du Roi, le Chef de Zone de la Police Locale et le directeur coordonnateur administratif de la police fédérale ou son délégué.
Compte tenu de l’éclairage apporté sur les missions dévolues au Chef de corps, la «Lettre de mission» au niveau d’une police locale peut être définie[2] comme étant :
- une note de politique générale établie sous forme de contrat passé entre le mandataire et l’autorité désignée ;
- le reflet d’une recherche de dialogue aux fins de construire ensemble le cadre de travail pour l’action du mandataire ;
- un ensemble d’orientations et les balises devant être le fruit d’un dialogue constant ;
- un document ouvert aux échanges et ajustements si nécessaire ;
- un instrument de pilotage et de suivi : « lors de son renouvellement de mandat, le chef de corps devra rentrer un rapport synoptique afin de démonter qu’il a bien rempli sa mission de la manière souhaitée. La « Lettre de mission » servira de base à la discussion, voire de guide de conduite »[3]
MISSION (ce pourquoi nous existons)
Comme composante du service de police intégré, la Zone de Police CONDROZ contribue, sous l'autorité et la responsabilité de ses autorités, à la sécurité et à la qualité de vie dans la société dans un environnement respectant les fondements de l'Etat de droit.
Elle réalise cette mission de plusieurs manières :
- En y assurant la fonction de police de base qui comprend toutes les missions de police administrative et judiciaire nécessaires à la gestion des phénomènes et des événements locaux.
- En y accomplissant certaines missions policières à caractère fédéral.
- En y privilégiant les sept fonctionnalités de base que sont le travail de quartier, l'accueil, l'intervention, l'assistance policière aux victimes, la recherche et l'enquête locale, le maintien de l'ordre public et la circulation.
- En tenant compte des principes du fonctionnement intégré.
- En synergie avec les autres partenaires.
Dans ce but, ses missions sont de :
- Protéger la vie et les biens des citoyens,
- Maintenir la tranquillité et la sécurité publique,
- Prévenir et combattre le crime,
- Faire respecter les lois et les règlements en vigueur,
- Gérer la mobilité.
VALEURS (ce en quoi nous croyons)
Les valeurs de notre zone de police viennent s’ajouter aux valeurs de la police intégrée et sont les piliers qui doivent guider en tout temps les comportements et les actions des membres de la direction, des policiers et du personnel civil.
Le respect, c’est agir et se comporter envers les autres avec considération et dignité, en étant ouvert aux différences.
Le respect est présent dans les relations avec les citoyens, les partenaires et la communauté, dans les rapports avec les employés civiles, les collègues et les supérieurs.
Au quotidien, dans le travail, les membres du personnel ont autant d’égards et d’ouverture pour les autres que pour un membre de leur famille.
Le respect implique également que chacun(e) prête attention à son apparence. La police est composée de personnes au service d’autres personnes. Chaque collaborateur doit dès lors être conscient que son apparence et son comportement constituent au quotidien la carte de visite de l’organisation.
L’intégrité est la qualité d’une personne qui exerce sa profession avec droiture, honnêteté et équité. La confiance et le respect que les citoyens accordent à la police reposent sur l’intégrité de chacun des membres du personnel.
Les comportements illicites sont souvent le résultat d’une évolution au cours de laquelle des seuils successifs sont progressivement franchis. Il existe en effet une zone grise au sein de laquelle un comportement ne constitue pas encore une infraction mais est cependant perçu comme inadéquat. Il faut « stimuler un comportement intègre dans ces zones grises et renforcer une attitude éthique quand un choix à poser se fait confronter plusieurs valeurs.
Faire preuve d’intégrité requiert également un leadership éthique. Cela signifie que les dirigeants doivent jouer un rôle actif et visible dans la réalisation de la politique tout en s’inscrivant dans l’évolution de la société.
L’engagement est l’action de mettre sa personne au service de la mission de l’organisation et du rôle et des responsabilités liés à ses fonctions.
Le personnel agit dans l’accomplissement de son travail, en se sentant concerné par les différentes problématiques et en contribuant à leur résolution.
-
croyons en la remise en cause du statu quo. Nous croyons en une manière différente de faire de la police.
Nous voulons être une police :
- Engagée pour l’avenir
- Fière de servir ses habitants
- Moderne et efficiente
- Offrant des services basés sur des données probantes et adaptés aux besoins des citoyens
- Qui partage le leadership de la sécurité avec son réseau / partenaires
- Nous croyons à la remise en cause du statu quo. Nous croyons en une manière différente de faire de la police
Cela signifie se poser continuellement la question de savoir si l’on fait les bonnes choses, de la bonne manière et d’adapter notre travail en fonction de cette analyse permanente.
Croire en une manière différente de faire de la police signifie aussi que notre travail repose sur des changements de culture et des principes directeurs (voir infra) qui vont guider notre politique de gestion et de fonctionnement de notre organisation.
Cet état d’esprit doit animer tous les membres du personnel.
- « Engagée pour l’avenir »
L’environnement en perpétuel changement entraîne une augmentation en nombre et en intensité de mobilisations citoyennes et de mouvements sociaux qui vont mobiliser de la capacité même au niveau zonal.
Ces réalités demandent des efforts concertés et soutenus avec nos partenaires de la sécurité en raison de leur complexité et de leur récurrence.
A cet égard, les membres du personnel policier étant le reflet de la société, leurs demandes et besoins évoluent également (parents vivant seuls avec leurs enfants, recul de l’âge de la pension,…). Cela entraîne de devoir adapter notre management.
Ces transformations amènent aussi des défis tant à l’externe (nouveaux types de crimes comme la cybercriminalité ou des bandes itinérantes) qu’à l’interne.
L’horizon est désormais du court terme et le changement devient la règle.
- « Fière de servir ses habitants »
En fonctionnant sur le modèle de la police communautaire (notre police est orientée vers la police de proximité) et nous basant sur nos principes directeurs (voir infra) et nos valeurs, la zone de police assure les 7 fonctionnalités de base.
La force de la police du Condroz doit résider dans l’engagement de son personnel à accomplir sa mission première avec professionnalisme et dévouement.
La passion profonde de venir en aide et de servir les citoyens doit être ce qui anime les policiers, le moteur pour assurer la sécurité des habitants au quotidien.
Nous serons fiers d’appartenir à une police qui détient des connaissances et un savoir-faire avant-gardiste et d’un très haut niveau de professionnalisme et d’efficacité ainsi que des technologies adaptées à l’évolution de l’environnement.
Cela signifie une police qui :
- Utilise des méthodes de travail innovatrices et efficientes qui permettront de répondre en amont aux besoins réels des citoyens.
- Veille à développer les compétences des collaborateurs afin de bien connaitre ses outils et ses ressources (dont l’offre de service et limites des partenaires).
- Cherche à implémenter des outils technologiques modernes.
- « Offrant des services basés sur des données probantes et adaptés aux besoins des citoyens »
La planification stratégique d’un service de police implique :
- Un suivi minutieux de deux tendances qui sont incontournables :
- L’évolution de la criminalité sur le territoire,
- Les tendances sociodémographiques et économiques.
- De tenir compte des attentes des Bourgmestres et des citoyens envers les services policiers.
Responsable du maintien de l’ordre public et chargé d’une mission générale d’exécution des lois et des règlements sur le territoire de sa commune, le Bourgmestre est à la fois une autorité et un partenaire pour les services de police.
Un grand nombre de demandes citoyennes lui parviennent et il importe qu’une collaboration et un échange d’informations dans les limites légales s’établissent au profit du service rendus aux citoyens.
Comme envers toutes les institutions de services publics, les attentes des citoyens ont augmenté au cours des dernières années. La culture du citoyen « branché » demanderait davantage :
- une approche service-client semblable à celle du secteur privé,
- une accessibilité et une disponibilité 24/24,
- des informations en temps réel, complètes et pertinentes à travers divers médiums de communication.
Nous assistons ainsi à une forme d’individualisation des attentes des citoyens qui, comme le client d’une entreprise, exigent un rendement des policiers en fonction de leurs propres intérêts en matière de sécurité (réponse / approche personnalisée).
- De prendre en considération la façon dont les citoyens perçoivent leur qualité de vie et leur sentiment de sécurité dans leur quartier qui peut être affectée par les problèmes de cohabitation dans l’espace public.
Les principaux problèmes dénoncés sont ceux :
- Les incivilités physiques (ex. : graffiti, détérioration des immeubles et des biens, etc.) et sociales (ex. : insultes, bagarres, trafic de stupéfiants, conflits de voisinage,…).
- Les enjeux de cohabitation entre les usagers de la route, qu’ils soient automobilistes, cyclistes et piétons.
- Les violences intrafamiliales.
Ceci souligne la nécessité de consultations sur le terrain, auprès des partenaires, des employés et des citoyens afin que les services de la police du Condroz reflètent à la fois les besoins et les attentes des habitants.
L’efficacité à se protéger contre les nouveaux risques de sécurité réside aussi dans la capacité à s’inscrire dans un réseau de la sécurité.
Cela doit nous pousser à maintenir, à renforcer ou relancer une dynamique des processus de consultation (Diagnostic Local de Sécurité) et de concertation sur le plan local, de l’arrondissement, régional et fédéral.
Dans cette optique, le partenariat devient un moyen par lequel l’organisation vise à obtenir des résultats plus satisfaisants.
Cette composante est importante car la police ne peut, à elle seule, résoudre les problèmes de criminalité, de désordre et d’insécurité. Les partenaires et la population ont également un rôle important à jouer.
METHODOLOGIE GENERALE
Les objectifs de la présente « Lettre de mission » sont scindés sur base d’objectifs transversaux, d’objectifs stratégiques et d’objectifs opérationnels.
- Les objectifs transversaux sont des principes directeurs, des composantes qui doivent guider tous les membres de l’organisation lors de l’exécution des objectifs stratégiques. Ils constituent donc des objectifs en eux-mêmes à atteindre lors du fonctionnement régulier. Ils sont complémentaires à la vision et aux valeurs.
- Les objectifs stratégiques indiquent les orientations principales de travail pour l’organisation.
- Les objectifs opérationnels – plus concrets – expliquent comment mettre en œuvre l’objectif stratégique.
La réalisation des objectifs développés ci-après sera, pour partie, conditionnée à l’attribution des moyens humains, matériels et financiers nécessaires, ainsi qu’au degré d’adhésion et de motivation de la part du personnel impliqué dans l’approche dynamique souhaitée.
La projection des objectifs à plus long terme sera également fonction des conjonctures socio-économiques et politiques qui pourraient impacter notre organisation et/ou celles de nos partenaires.
OBJECTIFS TRANSVERSAUX – PRINCIPES DIRECTEURS DE LA POLITIQUE DE GESTION ET DE FONCTIONNEMENT DE L’ORGANISATION
Les équipes des postes de proximité sont au cœur de la vie de la commune et des problèmes des citoyens. Il est donc essentiel de conserver un modèle où chaque commune dispose d’un poste de proximité.
Ils sont donc le point central de l’organisation en étant à l’écoute, en identifiant les problèmes, en les analysant ou en contribuant à leur analyse et en faisant des propositions en vue de leur résolution.
Les autres services de la zone s’inscrivent ainsi en appui des postes de quartier de proximité.
Notre police est organisée et structurée en s’appuyant sur les principes de territorialisation, c’est-à-dire une approche qui met l'accent sur les spécificités de chaque territoire, par opposition à une approche verticale organisant l'action par secteurs d'activités cloisonnés.
Le principe de la responsabilité géographique vise à confier la responsabilité à chaque membre du GSA et du SER d’être la personne de contact et de référence pour une/des équipe(s) du poste de proximité.
Cela permet d’entretenir le sentiment d’appartenance des membres de ces services afin qu’ils se sentent impliqués dans la résolution des nuisances rencontrées par la population et le personnel de ce poste.
Il acquiert par ailleurs une connaissance approfondie des caractéristiques géographiques, sociales et criminelles du territoire.
Elle consiste à privilégier la satisfaction des autorités administratives et judiciaires et des citoyens, à prévoir leurs besoins et à personnaliser le contact avec ces derniers par une attitude humaine et compréhensive.
Elle rend centrale l’assistance aux citoyens, ainsi que l’écoute et le suivi auprès de ces derniers lorsqu’ils portent plainte ou lorsqu’ils sont victimes d’actes criminels.
L’approche-service, être fier de servir ses habitants, l’engagement et l’esprit de service sont liés. Ils sont l’essence même du fonctionnent policier et sont primordiaux à l’établissement ou au renforcement du lien de confiance indispensable avec les citoyens.
Cela sous-entend donc une véritable politique de gestion de plaintes en :
- examinant chacune d’entre d’elles ;
- y réagissant adéquatement et en y donnant un suivi efficace ;
- donnant un feed-back au plaignant.
Selon le principe de la méthode SMARE[4], des efforts sont consacrés à cerner les problèmes, à les analyser et appliquer des solutions de façon durable sur un plan local, puis à en évaluer les impacts.
Les citoyens (commerçants, résidants, associations de quartier,…) participent au processus de résolution de problèmes. La première étape de ce partenariat consiste à prendre contact et écouter les citoyens afin d’analyser au mieux la demande, la problématique.
Cette approche permet aussi de se concentrer sur des délits et autres phénomènes répétitifs qui constituent une nuisance urbaine.
Des interventions proactives sont réalisées en vue de résoudre les problèmes, en parallèle avec les interventions réactives faites en réponse aux demandes et aux conséquences des problèmes.
De façon générale, le personnel de la zone de police Condroz articule ses actions autour de quatre axes d’intervention qui s’intègrent à l’approche par résolution de problèmes.
-
- La prévention des infractions vise à encourager et à entretenir des comportements respectueux des lois et règlements, et conformes à une vie paisible et sécuritaire pour tous.
- La répression vise à lutter contre la criminalité, à faire respecter les lois et règlements et à maintenir l’ordre et la paix.
- La communication permet de renseigner les citoyens, les partenaires. Elle favorise l’échange d’informations, selon la pertinence, sur les questions de sécurité et de contrôle de la criminalité, et ce, pour résoudre les problèmes, assurer le suivi des actions et maintenir une relation de confiance.
- La recherche permet l’analyse des environnements en vue de déployer les meilleures pratiques policières. Il peut s’agir de réaliser des diagnostics locaux, des analyses de la criminalité, des évaluations d’interventions ou d’opérations, des recherches bibliographiques, du benchmarking,.…
Il convient donc d’être attentif aux nuisances et à leur résolution en recourant aux différents partenaires de la chaîne de sécurité et ainsi mener des actions ciblées, adaptées remédiant à la situation.
La valorisation du personnel est au cœur de la vision et des valeurs promues par les encadrants de la zone du Condroz.
Elle est une condition indispensable pour obtenir un changement CULTUREL qui est lui-même un facteur critique de succès pour atteindre la VISION.
OBJECTIFS STRATEGIQUES & OPERATIONNELS
OBJECTIF 1 (O1) – Amélioration continue des façons de faire
Le développement des technologies et des outils d’analyse donne aux services de police des moyens nouveaux pour lutter contre le crime, dans un contexte où cette lutte devient de plus en plus complexe.
En même temps, les attentes des citoyens en termes de qualité des services, de même que les exigences de réduction des dépenses obligent les polices à innover davantage pour trouver des manières plus efficientes de dispenser ses services de manière compétente, moderne, structurée et proactive.
De nombreux facteurs contraignent la police à remettre en question et à faire évoluer ses façons de faire.
Il s’agit donc de s’attacher à :
- Fournir un service équivalent ;
- Préserver l’équilibre entre polyvalence et spécialisation ;
- Faire de la gestion de l’information un fondement critique de notre fonctionnement ;
- Agir de manière économe.
LES AXES DE TRAVAIL SONT :
La modernisation de l’offre de service comporte une série de projets pour rendre les services aux citoyens plus efficients et efficaces compte tenu des enjeux de rationalisation des coûts, des attentes des citoyens et de la complexité des crimes.
- Utilisation efficace des outils et produits de connaissances
- Gestion des compétences
- Faire évoluer nos méthodes de travail vers certaines spécificités
- La gouvernance des projets
- Garantir une gestion performante de l’information
- Développer une politique ICT renforcée visant à optimaliser les moyens dont disposent les collaborateurs et qui soient en adéquation avec leurs besoins
- Optimaliser les processus financiers
OBJECTIF 2 (O2) – Faire LA différence auprès des citoyens
C’est l’union des forces, des expertises diversifiées et des talents de tous qui peut faire la différence auprès des citoyens.
Faire la différence, c’est aussi fournir les services auxquels les citoyens s’attendent en tenant compte de l’unicité de chaque situation, ce qui implique un suivi individualisé et poussé des dossiers dans le cadre d’une « approche-service ».
Cette manière de faire combinée à la résolution de problème est ce qui va créer et/ou renforcer la relation de confiance nécessaire au partenariat et à la récolte d’information.
Les policiers feront preuve de flexibilité et auront à leur portée les outils nécessaires pour répondre aux standards de qualité attendus et pour s’inscrire en résolution de problème.
La confiance des citoyens envers leur service de police constitue une condition capitale pour le maintien de la crédibilité et de la légitimité des actions de la police. Il importe de poursuivre les efforts d’amélioration et les innovations menant à une meilleure adaptation des services aux besoins des communautés, une plus grande réactivité face aux demandes des citoyens et une transparence accrue.
LES AXES DE TRAVAIL SONT :
- Améliorer les connaissances des collaborateurs et mettre à leur disposition les outils partenariaux nécessaires à une approche par résolution de problèmes
- Optimaliser l’approche-service
- Améliorer la transparence de l’organisation et l’accessibilité à l’information
- En sensibilisant le personnel et la ligne hiérarchique à la nécessité de communiquer efficacement vers les autorités administratives
- En développant une politique de communication active en externe
- Mesurer l’appréciation des citoyens
- Evaluer le système de gestion de plaintes et une fonction d’audit interne
OBJECTIF 3 (O3) – Ensemble pour mieux servir (partenariat)
L’ensemble des partenaires peut faire du Condroz un endroit plus sécuritaire.
Chacun doit parvenir à mieux comprendre les différentes réalités avec lesquelles chacun compose, à mieux accompagner et soutenir les personnes en situation de vulnérabilité, à mieux cerner les lieux où il faut intervenir et définir les approches à préconiser pour encore améliorer nos interventions.
Des partenariats doivent être mis en place ou renforcés avec de nombreuses instances : services communaux, CPAS, associations du milieu institutionnel ou associatif, regroupements de commerçants (p.ex. gîtes) et de citoyens (ex. : Partenariat Local de Prévention), ministères et agences fédérales, régionales et provinciales dans le domaine de la santé et des services sociaux, de l’éducation, de la justice, de la sécurité publique, etc.
Compte tenu des évolutions importantes survenues au cours des dernières années, tant sur les plans de la criminalité, des réalités sociales, des modèles de gouvernance que pour les rôles et les ressources disponibles chez nos partenaires de la sécurité, nous devons plus que jamais établir un véritable réseau de la sécurité et recentrer le leadership de la police du Condroz en fonction de sa mission première et de sa valeur ajoutée.
Le partenariat désigne un accord formel entre deux ou plusieurs parties qui ont convenu de travailler en coopération dans la poursuite d’objectifs partagés ou compatibles.
Ce partenariat doit aussi être réalisé en interne de la police intégrée avec les zones de police voisine et la police fédérale.
OBJECTIF 4 (O4) – Fierté et mobilisation du personnel
La fierté à l’égard du travail des policiers, mais aussi à l’égard du personnel civil prend son sens au quotidien puisque tous travaillent pour les citoyens.
- Être à l’écoute,
- Communiquer,
- Coopérer activement avec nos partenaires,
- Agir de façon concertée,
- Viser l’excellence
- S’investir pour offrir aux citoyens des services qui répondent à leurs besoins,
Voilà autant de façons de faire qui contribuent au sentiment de fierté de nos policiers et de notre personnel civil.
En outre, ce sentiment doit être partagé, ressenti et exprimé par tous.
Cet objectif vise à soutenir le personnel et à les accompagner dans le cadre de l’implantation des changements internes (ex. : modernisation de l’offre de service, changement de culture) et externes (ex. : évolution de la criminalité, des attentes des citoyens, etc.).
Il convient de le mettre en œuvre très rapidement, car il conditionne le succès des (trois) autres.
LES AXES DE TRAVAIL SONT :
- Le changement de culture est ce qui va conditionner en grande partie la réalisation de la VISION et adhésion aux VALEURS sont liés !
- Le management des collaborateurs
- Les profils de fonction et les évaluations
- Une gestion intégrée des indicateurs GRH
- La statutarisation des employés civils ou la création d’un 2e pilier pension
- Un suivi et une politique de lutte contre l’absentéisme
- Une politique d’engagement
- Une attention particulière en matière de formation des cadres moyens
- Les formations continuées
- Les stagiaires des formations de base
- Le bien-être
- Le team building
- Un plan d’action relatif à l’amélioration du fonctionnement interne de la zone
- La gestion des talents
Pour ce faire, notre stratégie s’articule autour de priorités :
- Un environnement de travail mobilisateur, respectueux et aidant
- La communication
- L’accompagnement dans le changement
- Assurer un climat de travail harmonieux permettant de s’épanouir au sein du service
CONCERNANT LA MISE EN ŒUVRE DES FONCTIONNALITÉS DE BASE
La zone de police du Condroz devra maintenir les normes légales à niveau et poursuivre une recherche d’efficience.
L’étendue de la zone de police et la structure qui y est liée notamment au niveau de la proximité nous impose le maintien d’un cadre organique complet.
En effet, les effectifs de la seule fonctionnalité « proximité » représentent près de cinquante pourcents du cadre opérationnel. Je compte bien maintenir cette fonctionnalité comme centrale dans le modèle policier de la zone de police du Condroz mais je me dois d’être également attentif à pouvoir assurer les autres fonctionnalités de base de manière efficace.
Pour une plus grande efficacité, le déploiement du cadre organique devra être revu afin de maintenir une proximité forte avec un encadrement de qualité et apporter des effectifs suffisants au groupe de surveillance et d’appui, au service d’enquêtes et de recherche ainsi qu’au service roulage.
Afin d’optimaliser la structure de la zone de police, deux directions seront créées.
- La Direction Opérationnelle regroupant l’ensemble des services opérationnels.
- La Direction de l’Appui Non Opérationnel regroupera le service « Personnel », « Logistique », « Informatique » et « Financier ».
Cette subdivision bidirectionnelle permettra une meilleure coordination et interaction (dont un échange d’information facilité), l’adoption d’une vue plus globale et d’une plus grande polyvalence entre les différents services et fonctionnalités.
Cette fonctionnalité est au cœur de l’action policière et du modèle de police communautaire.
Je veux développer la police proximité et la visibilité policière. Ce modèle vise à susciter l’échange, le dialogue, les contacts personnalisés avec la population tout en apportant les réponses adéquates aux problèmes administratifs relatifs au quartier. Le service doit être visible, accessible, contactable et équitablement offert sur le territoire de la zone.
Comme évoqué dans la composante organisation territorialisée axée sur une approche par quartier, les citoyens sont au centre des préoccupations et de l’organisation.
Dans cette optique et nous appuyant sur les « bassins de vie naturels » de la zone, deux secteurs de proximité seront créés regroupant chacun 5 communes. Au sein de ces secteurs, une organisation visant la souplesse et l’appui mutuel sera de mise.
L’approche communautaire a pour but de créer des liens étroits de collaboration avec les Bourgmestres et les populations desservies, afin de permettre aux services policiers de cerner et de mieux comprendre la nature des problèmes de délinquance, de violence et d’insécurité vécus par les citoyens dans leur environnement immédiat. Elle trouve aussi appui sur un partenariat entre les services policiers et un large éventail d’organismes locaux, tant institutionnels qu’associatifs, et de groupes de citoyens éventuellement regroupé dans les Partenariats Locaux de Prévention. Elle implique aussi une modification et un enrichissement de la pratique des policiers qui, plus directement en contact avec les citoyens, doivent répondre à leurs attentes et apporter des solutions tangibles et durables aux problèmes décelés.
L’approche de police communautaire se distingue d’une approche traditionnelle et réactive, par sa façon d’aborder les problèmes de sécurité. À travers ses quatre composantes : le partenariat stratégique, la résolution de problèmes, la prévention et le rapprochement avec le citoyen, elle vise à réduire la criminalité en s’attaquant à ses causes réelles, et ce, afin de trouver des solutions durables et permanentes aux problèmes de sécurité. Ultimement elle contribue à créer des milieux de vie sécuritaires et à augmenter le sentiment de sécurité.
Quel que soit le milieu (urbain ou rural), le travail policier repose sur l’établissement de liens de confiance avec le public. Dans les secteurs isolés, le travail concerne la collectivité entière.
Protéger un vaste secteur rural à faible densité de population nécessite une mobilisation particulière de la population. Comme les agents en patrouille ne peuvent être partout à la fois, nous devons nous en remettre aux citoyens pour être les yeux et les oreilles de la police.
Si la visibilité constitue un défi inhérent à la police rurale, c’est aussi un outil important de mobilisation.
Prendre le temps de participer à la vie communautaire, permettra d’en retirez des avantages au moment de répondre à une demande d’intervention. En outre, il est réconfortant de savoir que sur le plan de la sécurité, la collectivité et la police veille l’une sur l’autre.
Nous encouragerons l’invitation de différents partenaires mobilisés aux groupes de travail du Plan Zonal de Sécurité afin de définir une politique commune de sécurité, d’affiner les projets en cours ou en proposer de nouveaux.
Rien ne saurait remplacer les entretiens de vive voix, mais nous tirerons néanmoins profit du réseautage dans les médias sociaux pour mobiliser les citoyens.
L’accueil doit s’entendre comme la prise d’acte du premier contact d’où qu’il vienne (appel téléphonique, contact en rue, lettre, message, requête administrative ou judiciaire,….).
La qualité de l’accueil avec le public est primordiale et influence la confiance que place la population dans notre institution. L’amélioration de ce contact constituera une de mes priorités.
Un accueil basé sur l’empathie, le professionnalisme et la continuité devra être dispensé par tous les services (postes de proximité, patrouille, réception téléphonique, réception et traitement du courrier,….).
Chaque collaborateur contribuera à une communication interne efficiente en consignant adéquatement les renseignements opérationnels de façon précise dans nos outils de travail au profit du reste de l’organisation (divers registres ISLP, registre des visiteurs,…).
Une réflexion sera menée afin de déterminer les modalités et horaires d’accueil dans les postes de proximité afin de répondre au mieux aux besoins des citoyens (ouverture de bureaux, mise en place de relais téléphoniques, avis et annonces sur place, informations utiles via internet et facebook,…).
D’un point de vue matériel et des formations, des investissements seront faits pour répondre au mieux aux besoins des citoyens.
La fonction de référents pour des matières bien spécifiques telle que l’urbanisme ou la police de l’environnement sera développée.
Par ailleurs, une politique de développement de notre site internet à partir de cette vision : faciliter la vie du citoyen dans ses démarches administratives en lui proposant de nouveaux services en ligne.
Ainsi, d’autres axes de développement seront analysés :
- Le dépôt de plainte en ligne ;
- La prise de rendez-vous pour les plaintes ;
- La prise de plainte à domicile particulièrement intéressant pour un certain public comme les personnes âgées – Notion de « police à domicile » ;
- Ouverture en soirée certains jours de semaine et certains jours de week-end.
Dans une démarche de développement de la qualité, cette fonctionnalité sera analysée en profondeur afin d’en dégager des points d’amélioration avec pour finalités :
- de satisfaire le plus rapidement possible aux sollicitations légitimes des appelants,
- d’assurer un meilleur suivi des interventions (suites d’enquête) et une interaction poussée avec les services internes de la zone et les partenaires externes,
- d’assurer la sécurité des collaborateurs (au vu de l’étendue de la zone).
Par ailleurs, une attention particulière sera maintenue sur la capacité de surveillance proactive du territoire, la visibilité et l’occupation du terrain sur l’ensemble des communes. Le déploiement du cadre organique devra tenir compte de cet aspect.
Afin d’implémenter la territorialisation de l’action dans la fonctionnalité intervention, un redéploiement du Groupe de Surveillance et d’Appui dans chacun des secteurs de proximité est une hypothèse de travail sérieuse.
Notre zone de police dispose d’une culture bien encrée d’assistance aux victimes comprise par l’ensemble du personnel comme une mission à part entière. Je veillerai à ce que cet esprit demeure et que des nouveaux projets supplémentaires soient mis en place, notamment via les postes de proximité car ils sont une réelle opportunité de renforcer la police de proximité.
Les objectifs à atteindre seraient donc :
- Veiller à maintenir un regard orienté « solution » dans la prise en charge de la victime, en disposant :
- D’un personnel formé aux spécificités rencontrées (enfance maltraitée, avis décès, victime viols, …) ;
- De locaux garantissant la confidentialité et la discrétion ;
- D’opportunités de rencontres avec le personnel opérationnel de la zone, en vue de :
- Les sensibiliser de manière continue le personnel policier aux spécificités de la prise en charge d’une victime ;
- Renforcer l’approche intégrale et intégrée d’une situation (volet pénal – volet social) ;
- Garder une connaissance générale des phénomènes criminels.
- S’assurer de collaborations et de réseaux de travail spécialisés et dynamiques, pour fonctionner avec :
- Un système de rôles de garde avec les zones limitrophes ;
- Des plateformes de travail sources d’échanges d’expertises ;
- Les diverses asbl et institutions spécialisées prenant le relais ;
- Mettre en avant auprès de la population le service comme partie intégrante d’une approche policière attentive à la victime.
- Développer une vision élargie de la victime au niveau zonal, par exemple :
- Maison de repos et de soin, maison de soins (notamment en ce qui concerne les disparitions) ;
- Réflexion sur les personnes âgées isolées à domicile (plan canicule, plan disparition seniors).
Cette fonctionnalité s’entend :
- Dans son acception la plus large, elle vise tous les échelons de l’organisation : tout dossier de nature judiciaire qu’il émane d’un inspecteur de quartier, du service d’intervention ou du service roulage avec pour destinataire final l’autorité judiciaire ;
- Au sens plus strict : toute une série d’acte ou de devoir nécessitant un travail plus pointu effectué essentiellement par le Service d’Enquêtes et de Recherche au profit des mêmes autorités judiciaires et de l’auditorat.
Une optimalisation des constatations et des devoirs judiciaires sera au cœur de l’attention en maintenant le niveau d’expertise nécessaire, en veillant à un démarrage qualitatif des dossiers et tout en menant une réflexion sur une diminution de la charge administrative.
L’expertise reposera sur le maintien et le développement nécessaire de :
- Formations ad hoc (Salduz, auditions vidéo-filmées, analyse de traces, stupéfiants, finance, …) ;
- Outils de travail appropriés (téléphonie, informatique, ..) ;
- Processus de travail rigoureux en matière de traitement et de transfert :
- de l’information policière vers les banques de données
- des procès-verbaux et rapport confidentiels vers les autorités judiciaires compétentes
- de pièces saisies / à conviction vers les laboratoires, experts et greffes
- de personnes arrêtées vers les lieux de détention/audition
- Equipements spécifiques (véhicules anonymes, locaux d’audition appropriés, serveurs informatiques protégés, cellules aux normes,…)
- Recherche de positions d’informations utiles (informateurs, indicateurs,…)
- Collaboration avec le niveau fédéral et le parquet lors des réunions et plateformes de travail.
Le démarrage qualitatif des dossiers sera assuré par :
- Un contrôle de qualité exercé par tous les échelons (à cet effet, les Inspecteurs Principaux ont un rôle important à jouer) ;
- Une interaction entre le SER et les autres services :
- Rôle de garde contactable/rappelable du SER ;
- Partage de l’expertise et de bonnes pratiques / connaissances utiles avec le reste de l’organisation lors de formation trimestrielle ou par notes ciblées ;
- D’actions mixtes, créatives et élargies avec d’autres services impliqués : Intervention – Proximité – Circulation) ;
- Implémentation des liens de communication entre services.
La qualité de l’information et sa circulation sont essentielles à l’élucidation des faits. Elle s’appuie sur une culture de la recherche de l’information et une collaboration poussée des différents services de la zone.
Dans un monde de nouvelles technologies, le domaine de la criminalité informatique devra être investi tant au niveau de la qualité des plaintes qui seront actées que dans les suites d’enquêtes à mener.
A l’externe, la réforme du paysage judiciaire a induit un changement de structure de l’arrondissement judiciaire et amené de nouveaux défis pour les polices de l’ex- arrondissement de Huy. Il s’agira de les relever avec efficacité notamment en veillant à organiser autrement les synergies avec les autorités judiciaires.
Dans un contexte plus large et dans un concept de droit administratif armé, les champs de compétences et le partenariat devront être étendus (auditorat du travail, services de la région wallonne, SPF Finance,…).
Il s’agit d’un domaine où des efforts devront être réalisés en termes de développement de projets (PIP, processus d’analyse de risques) ainsi que dans la formation du personnel.
A l’instar des autres zones de police de l’arrondissement, le passage de la zone de police du Condroz de la catégorie A[5] en catégorie B[6] doit être réalisée avec une réflexion afin de disposer d’une capacité formée, entraînée et équipée en vue de faire face aux problèmes pouvant survenir lors d’évènements ou manifestations diverses, voire de réduire l’engagement opérationnel par le biais d’une plus grande solidarité arrondissementale.
Un véritable processus d’analyse de risques des événements doit être mis en place depuis la demande des organisateurs auprès des différentes communes jusqu’à l’analyse proprement dite par la Direction Opérationnelle. La zone doit pouvoir offrir de la sorte à l’autorité un avis crédible sur lequel l’autorité administrative pourra se baser lors de sa prise de décision.
La mise en œuvre d’actions visant à garantir la sécurité des usagers de la route et à diminuer les nuisances liées à la circulation routière seront les deux principaux objectifs.
Cela ne pourra être réalisé qu’avec les partenaires et en s’appuyant sur l’analyse, la prévention, la répression et la dissuasion.
Nous avons décidé d’articuler cela autour de huit objectifs stratégiques dont la moitié sont orientés vers le fonctionnement interne de la zone de police et l’autre partie tend à atteindre des résultats concrets orientés davantage vers l’externe.
- Renforcer l’approche intégrée des problématiques de sécurité routière en partenariat avec les principaux acteurs de la chaîne de sécurité sociétale concernés ;
- Contribuer aux recommandations des États Généraux de la Sécurité Routière (EGSR) ;
- Augmenter la présence visible des collègues travaillant dans le cadre de la fonctionnalité “circulation” afin de diminuer le sentiment d’insécurité et d’augmenter le risque subjectif d’être pris ;
- Optimaliser la communication externe relative aux actions menées en matière de “circulation routière” et l’implication des citoyens en termes de sensibilisation de leurs pairs à cet effet ;
- Développer les compétences des collaborateurs de la zone de police en matière de “circulation routière” et promouvoir la gestion des connaissances ;
- Optimaliser l’implication de l’ensemble du personnel de la zone de police à l’exercice de la fonctionnalité “circulation” ;
- Améliorer l’image et la perception de la fonctionnalité “circulation” au sein du personnel de la zone ;
- Optimaliser la collaboration, le bien-être et l’esprit d’équipe au sein des collègues affectés à la fonctionnalité “circulation” au sein de la zone de police.
Cela peut se traduire par :
- Améliorer la connaissance des accidents corporels et de leurs circonstances ainsi que développer une cartographie des nuisances liées à la circulation (analyse) ;
- Réduire la vitesse excessive et inadaptée (dont entre-autre finalisation dossiers radars fixes et l’optimalisation des radars mobiles) (répression) et la formulation de propositions structurelles d’amélioration aux Autorités Administratives afin de limiter la vitesse excessive de certains usagers aux endroits identifiés comme étant plus problématiques (prévention) ;
- Réduire la conduite sous influence d’alcool ou de drogue par une augmentation des contrôles systématiques d’alcool des conducteurs d’un véhicule circulant sur la voie publique afin d’augmenter le risque subjectif d’être pris et, par conséquent, de réduire le nombre de victimes sur les routes ;
- Réduire les comportements dangereux et inadaptés (ex. : l’agressivité au volant) (présence dissuasive) ;
- Réduire les nuisances liées à la circulation (stationnement asocial, les nuisances sonores). Un point d’attention particulier sera porté sur les nuisances engendrées par le trafic des motos en période estivale.
- Valoriser et stimuler les comportements prudents et anticipatifs (prévention) (écoles, maisons de jeunes,….) ;
- Rendre les routes intrinsèquement sûres (via un conseiller en mobilité et/ou appui du SPW) ;
- Faire participer un maximum de membre du personnel aux actions de roulage (motiver/mobiliser) ;
- La réalisation de campagnes de sensibilisation visant à promouvoir le respect des usagers faibles, mais également à ce que ceux-ci respectent les règles de circulation et soient davantage conscients des mesures élémentaires de protection pouvant contribuer à leur propre sécurité ;
- L’amélioration de la communication de certaines actions vers l’externe (notamment par le biais des journaux communaux), ceci afin d’informer les citoyens de certaines initiatives prises afin de renforcer la sécurité routière ;
- La réalisation de plusieurs contrôles policiers simultanés afin, notamment, de renforcer la visibilité de notre approche et d’orienter nos efforts vers les lieux et les périodes plus critiques.
- De nombreuses démarches internes visant à promouvoir la fonctionnalité “circulation” au sein du corps de police et à s’assurer que ce soit réellement l’affaire de tous, ce qui contribuera sans aucun doute à rencontrer les attentes citoyennes en la matière.
- Durant l’année scolaire, afin de sensibiliser les citoyens à la sécurité routière aux abords des écoles et aux bons gestes à adopter en la matière, une présence policière et la distribution de folders.
CONCERNANT LA MISE EN ŒUVRE DU PLIF
De manière générale, il s’agira d’améliorer le fonctionnement des services de la Direction de l’Appui Non Opérationnel (Logistique, comptabilité, RH).
- Envisageant la mise en place d’un(e) employé(e) niveau A de manière à assurer une supervision transversale sur des services dont les matières sont étroitement liées ;
- Mettant en place une structure visant une cohérence et un contrôle de qualité dans les interactions naturelles entre les fonctions RH, comptables et logistiques ;
Au niveau du management des collaborateurs
Outre tout ce qui a déjà été évoqué supra dans l’objectif 4, il s’agit de rechercher en permanence à optimaliser nos ressources afin de disposer d’une vue précise sur le rapport entre activités à prester et effectifs à prévoir.
- Réviser les fonctionnalités existantes du module informatique Galop pour relier correctement les heures prestées à la nature des tâches effectuées ;
- Considérer les situations d’absentéisme sous la double approche :
- Bienveillance sociale dans le suivi des exemptions et de la reprise ;
- Mise en oeuvre des contrôles médicaux nécessaires
- Tendre - au niveau de chaque service - vers une planification maximale et anticipée de l’engagement de nos ressources :
- en prenant en compte à temps les besoins sur base d’un traitement de l’information
- partageant et consolidant à temps les informations nécessaires à la gestion prévisionnelle.
Au niveau du management des moyens logistiques et financiers
Les prochaines années s’annoncent délicates. Des difficultés financières de la Police Fédérale, de la Justice, une situation économique globale précaire et des incertitudes institutionnelles sont une réalité à laquelle il nous faut être attentif.
Par ailleurs, l’histoire de la zone de police nous impose de gérer les moyens avec une grande rigueur juridique et financière afin de respecter notamment nos obligations en matière de législations sur les marchés publics.
L’optimalisation des processus financiers se traduira aussi par :
- Une gestion des coûts en bon père de famille et rechercher des postes d’économie afin de maintenir l’équilibre et de conserver une marge de manœuvre dans le fonctionnement ;
- Une gestion prévisionnelle des besoins et le suivi de formations ou des recyclages spécifiques et spécialisées des collaborateurs financiers ;
- La création ou l’optimalisation d’un instrument permettant de suivre la consommation du budget des inconvénients et d’en comparer l’utilisation au sein des services de la ZP.
Tout en étant particulièrement attentif à l’équilibre budgétaire, il nous faut mener une très importante politique d’investissement tant dans le matériel (parc automobile, radios, armement, pièces de la tenue,….) que dans le domaine immobilier. La zone a, en effet, souffert d’un grand manque à ce niveau pendant des années. Ces investissements sont destinés à offrir de très bonnes conditions de travail (sécurité et bien-être) au personnel et de service à la population.
Au niveau de l’ICT
- Une transition vers le numérique est à opérer.
Vu l’importance de la matière et de son développement, une stratégie data ainsi que son croisement avec les données fédérales doit être définie dans une approche sécuritaire, confidentielle et respectueuses de la vie privée.
Nous devons identifier nos besoins (archivage, travail mobile, réseaux sociaux,…) et nous pouvons nous inscrire dans cette démarche avec des zones voisines ou des partenaires externes.
Le développement des solutions mobiles nous amènera à investir dans des travaux de virtualisation et l’acquisition de logiciels « mobiles ».
- Une politique de télétravail nous amènera à revoir le nombre de PC portables par rapport aux PC fixes.
- L’acquisition d’une centrale téléphonique unique nous permettra notamment d’améliorer le fonction « accueil ».
- Les changements récents dans la législation imposent également la désignation d’un Officier responsable de la sécurité des données (activité potentiellement à risque).
- Au niveau externe, des plateformes communes avec différents partenaires pourraient être envisagées. Nous pensons particulièrement aux enquêtes domicile et aux demandes d’organisation d’évènement.
Chercher à implémenter des outils technologiques doit nous permettre de :
- faciliter le travail et d’en augmenter la qualité (développement d’un intranet local, plainte et RDV en ligne, application mobile pour les SAC,….),
- de gagner de la capacité (FOCUS = front-end de I-Police, ISLP Mobile, GALOP pour le monitoring et les aspects logistiques,…),
- d’augmenter le taux d’élucidation (amélioration de la qualité des plaintes suite à des infractions informatiques, acquisition de logiciels pour le SER dans le cadre des enquêtes, réseaux sociaux, procédure objets facilement traçables et identifiables,….).
Au niveau du leadership
Au-delà de tout ce qui a déjà été évoqué supra, je veux insister sur l’installation d’un modèle de management participatif tout en veillant à la cohérence des décisions prises par les directeurs et dirigeants de service. L’implication du personnel et sa responsabilisation dans le développement organisationnel sont à mes yeux des éléments essentiels de motivation et d’amélioration de la qualité des services. Celles-ci seront encouragées.
La transparence et le rendre compte tant vis-à-vis des Autorités que du personnel et des citoyens, n’est pas seulement une obligation du mandataire, c’est un moyen pour lui de faire connaître son institution et, en son sein particulièrement, de communiquer les résultats et les attentes. Les moyens pour assurer cette bonne circulation de l’information devront être développés au sein de la zone de police.
[1] Les missions et domaines de responsabilité du chef de corps sont décrits dans divers textes dont les principaux textes sont :
- la loi du 5 août 1992 sur la fonction de police et la loi du 7 décembre 1998 organisant un service de police intégré, structuré à deux niveaux ;
- l’arrêté ministériel du 11-01-2006 fixant la description de fonction de chef de corps et les exigences de profil qui en découlent.
[2] Manuel de gestion de la police locale, Politeia, décembre 2016, titre 1, p. 20-21.
[3] Idem, p.21.
[4] Voir la note de politique générale pour de plus amples explications.
[5] Il s’agit de toutes les missions HyCap dans le domaine du Public qui n'exigent aucune organisation en unités constituées, ni de formation, d'entraînement ou d'équipement spécifiques.
[6] Il s’agit des missions HyCap dans le cadre du maintien de l'ordre public ainsi que les missions dans le cadre du rétablissement de l'ordre public exigeant une organisation en unités constituées, des entrainements et un équipement spécifique.